In che modo la condivisione degli utili differisce dalla condivisione degli utili e favorisce il miglioramento

Jun 05, 2023

sorbetto / Vettori DigitalVision / Getty Images

Il concetto di essere pagati a ore ha un grande distacco a cui pochi ci pensano, e viene alla luce quando qualcuno avvia un’attività: i clienti pagano per i risultati, ma le aziende pagano i lavoratori per il loro tempo.

I nuovi imprenditori potrebbero ripensare ai loro giorni “sull’orologio”, ricordando il tempo in cui venerdì significava giorno di paga. Adesso, essendo un unico proprietario, il cliente li paga per i risultati; nella fabbricazione dei metalli, questo è il prodotto fabbricato. Quando l’impresa cresce, però, emerge un paradosso. I fondatori mantengono questa mentalità imprenditoriale, quindi misurano le prestazioni dei manager in base ai profitti, alla crescita delle vendite, alla puntualità delle consegne e alla riduzione dei costi. Suona bene. Il fatto è che le persone in prima linea, quei dipendenti a ore che svolgono effettivamente il lavoro, sono ancora pagate per il loro tempo. Più a lungo lavorano, più vengono pagati, indipendentemente da quanto o poco producano.

Portati all’estremo logico, i lavoratori sono (almeno nel breve termine) incentivati ​​finanziariamente a produrre il meno possibile nel maggior numero di ore possibile. E se i problemi di produttività persistono, ricevono effettivamente un bonus del 50% (tempo e mezzo) per fare gli straordinari e risolvere problemi che probabilmente non avrebbero mai dovuto verificarsi.

"Indirizzi di condivisione che si disconnettono." Questo è Chuck DeBettignies, PhD, proprietario della società di consulenza Gainsharing Inc. con sede a Indianapolis e frequente relatore a FABTECH.

DeBettignies mira a diffondere il vangelo della condivisione degli utili. Le persone vengono ancora pagate per il loro tempo, ovviamente, ma con un piano di condivisione degli utili, i loro incentivi sono in linea con ciò che desiderano i clienti e ciò di cui l’azienda ha bisogno per diventare più competitiva.

DeBettignies frequentava la scuola a solo un isolato di distanza dall'Indianapolis Motor Speedway, un luogo che nella sua mente si distingueva per molte ragioni oltre al rumore, all'odore della benzina e al più grande raduno annuale non religioso di anime umane del pianeta. Le auto lo hanno impressionato, ma le persone che le hanno guidate e hanno lavorato su di esse lo hanno impressionato ancora di più (vedi Figura 1).

“Le persone in queste macchine e in queste squadre sembravano semplicemente vive. Erano lì per essere i migliori e non importava quello che serviva. Ogni notte smontavano l'auto e ispezionavano ogni pezzo. Non c'era niente di tutto questo, 'Beh, dovrebbe essere abbastanza buono.'"

Fu allora che DeBettignies ebbe una realizzazione. “Ho visto che alcune persone si divertivano ogni giorno. Non vedevano l'ora di alzarsi la mattina e di immergersi nell'eccitazione di oggi. Altri hanno continuato a parlare di TGIF. Quindi, durante il college, continuavo a chiedermi: "Come possiamo creare aziende come queste squadre IndyCar?" Succede. Sappiamo che succede. Ma come accade e come possiamo realizzarlo?”

Ha frequentato una scuola di specializzazione in psicologia del lavoro e ha finito per lavorare con un professore che si concentrava sulla condivisione dei guadagni, un sistema di incentivi che collega i bonus dei dipendenti ai compiti effettivi che possono controllare.

“La partecipazione agli utili paga se l’azienda raggiunge gli obiettivi fissati per innescare un pagamento”, ha detto DeBettignies, “ma non dice alle persone cosa devono fare per realizzare profitti”.

FIGURA 1. Chuck DeBettignies andava a scuola a pochi isolati dall'Indianapolis Motor Speedway. Le macchine lo impressionavano, ma le persone lo impressionavano ancora di più. Tom Merton/iStock/Getty Images Plus

Certo, un'azienda potrebbe stabilire determinate condizioni; le persone potrebbero aver bisogno di raggiungere determinati obiettivi, ad esempio, individualmente o collettivamente, ma il raggiungimento di tali obiettivi non garantisce un guadagno. I bonus di partecipazione agli utili sembrano “accadere e basta”, ha detto DeBettignies, “e le persone non sanno esattamente cosa hanno fatto per realizzarli”.

In altre parole, la società potrebbe condividere i profitti, ma i fattori che stanno dietro a tali profitti rimangono avvolti nel mistero. Non c'è da stupirsi che alcuni ringrazino un potere superiore che sia venerdì.

DeBettignies, che ha numerosi clienti nel settore della lavorazione della lamiera, ha visitato numerosi negozi e parlato con molti proprietari, gestori e personale di negozio. Dopo anni di tour e conversazioni in negozio, ha sviluppato sei elementi fondamentali necessari per supportare un programma di condivisione degli utili. Tre si occupano direttamente delle persone mentre altre tre si occupano dei numeri e delle formule necessarie per stabilire ed erogare i bonus.